Zastosowanie metodyk zarządzania projektami w tworzeniu aplikacji internetowych

Na stronie PARPu dostępny jest bezpłatny eBook “Zastosowanie metodyk zarządzania projektami w tworzeniu aplikacji internetowych”.  Publikacja powstała w ramach projektu „Uruchomienie wielofunkcyjnej platformy komunikacji internetowej wspierającej realizację działań 8.1 i 8.2 Programu Operacyjnego Innowacyjna Gospodarka”, realizowanego przez Polską Agencję Rozwoju Przedsiębiorczości, współfinansowanego ze środków Unii Europejskiej w ramach Europejskiego Funduszu Rozwoju Regionalnego.

Spis treści

1. Wprowadzenie
2. Definicje
3. Metodyki projektowe
3.1. PRINCE2
3.2. Project Management Body of Knowledge
4. Metodyki wytwórcze
5. Dostosowanie metodyk do małych projektów
6. Podsumowanie
7. Źródła

E-Book dostępny jest do pobrania TUTAJ.

Prawo Parkinsona i syndrom studenta

Ostatnio prawo Parkinsona dało mi o sobie znać i w związku z tym, postanowiłem napisać na ten temat kilka słów. Prawo Parkinsona mówi nam, że wykonywanie zadań wydłuża się, wypełniając cały czas pracy (źródło: Wikipedia). Aby lepiej wytłumaczyć o co chodzi i jak ważne jest to prawo dla kierowników projektów, posłużę się przykładem. Przy najbliższym spotkaniu z członkiem zespołu projektowego, na którym będziecie omawiać kolejne zadanie do wykonania, zapytaj ile czasu zajmie mu wykonanie tego zadania.Następnie, do tego, co usłyszałeś dodaj kilka dodatkowych dni np. czas został oszacowany na trzy dni. Umówcie się zatem, że do trzech dni dajesz dodatkowe dwa (bufor). Tak więc spodziewasz się wykonania zadania nie później niż za pięć dni. Jak myślisz, kiedy ten pracownik przyjdzie i powie Ci, że z sukcesem zakończył swoje zadanie? Po dwóch dniach, trzech czy po pięciu? W większości przypadków przyjdzie po tylu dniach, ile zostało mu przydzielone, czyli po pięciu. Pracownik, zawsze znajdzie sposób zagospodarowania całego danego mu czasu. W przypadku krótkich zadań np. jedniodniowych dodatkowo pojawia się nawyk zwlekania, odkładania spraw na ostatnia chwilę (syndrom studenta). Znalezienie odpowiedniej ilości czasu na wykonanie zadania jest niezwykle istotne. Z jednej strony, jako kierownik projektu nie możesz dać mniej czasu niż jest potrzebne na wykonanie zadania (uwzględniając czynniki zewnętrzne),
ale z drugiej strony nie możesz być zbyt hojny w dawaniu dodatkowego czasu. Dodawanie “ekstra buforów” nie wnosi nic do projektu. Powoduje jedynie, że Parkinson przypomina o swoim prawie.

Jakie metodologie są popularne w Polsce?

Przez ostatnie kilka umieszczona była na blogu sonda w której pytałem odwiedzających “Jaką metodologię lub wytyczne stosujesz w prowadzonych projektach?”. W sondzie wzięło udział przeszło 60 osób. Dzisiaj postanowiłem zamknąć sondę i ogłosić wyniki. Największą popularnością cieszy się PMBOK (29%), IPMA (26%) oraz własne procedury i procesy zarządzania projektami (20%). Dość słabo wypadła metodologia Prince2. Szczegółowe wyniki wyglądają następująco:

Mobilny PM

W najbliższych latach przygotuj się na zmiany w sposobie prowadzenia projektu i współpracy z zespołem.  W jednym z raportów Forrester Research przeczytać możemy, że:

  • 62% przebadanych firm z Europy i Ameryki Północnej uważa, że liczba pracowników mobilnych ulegnie zwiększeniu.
  • 70% tych firm już dzisiaj inwestuje w korporacyjne rozwiązania służące do wspierania współpracy w  mobilnym środowisku.

Te zmiany, wymagać będą od wielu managerów projektu posiadania nowych umiejętności współpracy na odległość przy użyciu nowych technologi teleinformatycznych.  Czy jesteś gotowy?

Project managerem się jest, a nie bywa

Na interaktywnie.com pojawił się ciekawy artykuł poświęcony umiejętnościom i predyspozycjom jakimi powinien charakteryzować się kierownik projektów internetowych realizowanych przez agencje interaktywne.

“Project manager – osoba, bez której wiele firm, szczególnie tych działających na polu B2B, nie mogłoby sprawnie funkcjonować. Stanowisko to wymaga olbrzymiego zaangażowania oraz świetnie rozwiniętych umiejętności komunikacji. Nagrodą jest możliwość rozwijania swojej kreatywności oraz niezłe zarobki.”

Cały artykuł znajdziesz tutaj.

Jak wdrożyć metodologię zarządzania projektami w firmie? (część 2 z 2)

Jeśli przekonałeś się, że warto wdrożyć metodologię zarządzania projektami i podjęta została decyzja o jej wdrożeniu w twojej firmie to warto jeszcze zapoznać się z czynnikami, które mogą przeszkodzić w realizacji tego przedsięwzięcia.

Do typowych czynników zaliczyć możemy:

  • brak wystarczającego zrozumienia celów, korzyści, wpływu na firmę przez jej zarząd,
  • brak silnego poparcia zarządu,
  • próba wdrożenia dostępnej na rynku metodologii bez jej dostosowania,
  • pracownicy “nie kupują” metodologii (zbyt skomplikowana, utrudnia pracę, nie rozumieją celów, nikt ich nie przeszkolił, niechęć do zmian),
  • zbyt duży zakres obszarów, procesów podlegających nowej metodologii,
  • firma równocześnie prowadzi wiele procesów restrukturyzacyjnych (każda firma ma ograniczoną zdolność prowadzenia równoczesnych projektów),
  • brak “właściciela” metodologii. Potrzebny jest lider, zespół, dział (np: biuro projektów) który będzie odpowiedzialna za rozwój metodologii i jej stosowanie,
  • utrata wiary w osiągnięcie sukcesu po pierwszych niepowodzeniach.

Jak wdrożyć metodologię zarządzania projektami w firmie? (część 1 z 2)

cooperationJeśli jesteś przekonany do wdrożenia metodologii zarządzania projektami w twojej firmie ale zastanawiasz się jak to zrobić to poniżej znajdziesz kilka wskazówek i ogólny schemat działania.

Krok 1. Należy odpowiedzieć na pytanie po co właściwie chcemy wdrażać metodologię zarządzania projektami a następnie opracować cele. Często chcemy zmniejszyć ilości projektów kończących się niepowodzeniem, zestandaryzować sposób ich realizacji, poprawić komunikację czy też zwiększyć jakość zarządzania firmą. Pamiętajmy, że wybór metodologii jest również projektem.

Krok 2. Opracowanie wymagań i oczekiwań wobec metodologii.

Krok 3. Identyfikacja istniejących w firmie procedur, standardów, szablonów i narzędzi używanych do zarządzania projektami. Być może, okaże się, że istnieje w firmie (może tylko w jednym dziale) metoda zarządzania projektami, którą może lepiej rozwijać niż zastępować nową.

Krok 4. Zapoznanie się z istniejącymi metodykami/metodologiami zarządzania projektami.

Krok 5. Podjęcie decyzji czy tworzymy, rozwijamy własną metodologię czy adoptujemy istniejący standard dostępny na rynku.

Krok 6. Wdrożenie.
- stworzenie szczegółowego planu wdrożenia
- dopasowanie wybranej metodologii lub opracowanie własnej
- opublikowanie metodologii, prezentacja dla pracowników
- stworzenie planu szkoleń i opracowanie materiałów szkoleniowych
- organizacja szkoleń
- pilotażowe przeprowadzenie wybranego projektu nową metodologią
- ustalenie terminu od którego wszystkie projekty mają być realizowane przy użyciu nowej metodologii

Krok 7. Stworzenia środowiska sprzyjającego ciągłemu doskonaleniu wykorzystywanej metodologii, zapewnienie jej rozwoju i lepszego dopasowania do organizacji (firma się zmienia, biznes się zmienia).

I na koniec ostatnia wskazówka. Koniecznie zadbaj o mocne poparcie zarządu.

Zarządzanie projektem z MS SharePoint wg metodyki TenStep

Czy zarządzanie wieloma projektami musi oznaczać inwestycję w skomplikowane systemy jak MS Project Server? Przekonaj się jakie są lekkie i proste alternatywy.

Poniżej link do zapisu wideo z webinarium organizowanego przez TenStep Polska i Contrium S.A. oraz prezentacja. WebSeminarium prowadzone przez Grzegorza Rudno-Rudziński oraz Tomasza Andreasika oglądało ok. 130 osób.

Po co wdrażać metodologię zarządzania projektami?

Raporty wykonywane przez niezależne organizacje takie jak The Standish Group pokazują, że większość z realizowanych projektów kończy się niepowodzeniem (raport).  Typowe jest przekraczanie zakładanego harmonogramu, realizacja mniejszego zakresu, czy też przekraczanie budżet.  Bardzo często efekty projektu zawodzą pracowników jak i  managerów. To wszystko przekłada się na dodatkowe koszty, których można było by uniknąć postępując zgodnie z najlepszymi praktykami zawartymi w metodyce lub metodolgii zarządzania projektami.

Wprowadzenie metodologii  standaryzuje sposób realizacji projektów w firmie. Pojawia się wspólne słownictwo, narzędzia, szablony i instrukcje. Projekty realizowane są według powtarzalnego wzorca.  Pozwalają na wyciąganie wniosków z błędów – organizacja cały czas się uczy i doskonali. Metodologia wymusza stosowanie technik, które przekładają się na lepszą komunikację. Ilość nieporozumień spada, projekty częściej kończą się sukcesem dzięki czemu firma oszczędza zasoby i koszty.

Po wprowadzeniu metodologii jakość zarządzania firmą wzrasta. Firma jest w stanie lepiej i szybciej reagować na zmieniające się otoczenie biznesowe.

Oczywiście wprowadzanie kultury zarządzania projektami, w oparciu o metodologię nie jest łatwe. Wymaga dobrego planu, wytrwałości w dochodzeniu do celu oraz inwestycji.  Początki są bardzo trudne, ale przy wsparciu zarządu i konsekwencji w działaniu to się opłaca!

W kolejnym artykule opiszę, jak może przebiegać proces wdrożenia metodologii zarządzania projektami w dowolnej organizacji.

Przy okazji zachęcam również do udziału w sondzie “Jaką metodologię lub wytyczne stosujesz w prowadzonych projektach?”, którą znajdziesz po prawej stronie pod reklamą.

Jak wdrożyć metodologię zarządzania projektami w firmie? (część 2 z 2)

fireJeśli przekonałeś się, że warto wdrożyć metodologię zarządzania projektami w twojej firmie, planujesz jej wdrożenie to warto jeszcze zapoznać się z czynnikami które mogą przeszkodzić w realizacji tego przedsięwzięcia. Do typowych czynników zaliczyć możemy:
- brak wystarczającego zrozumienia celów, korzyści, wpływu na firmę przez jej zarząd,
- brak silnego poparcia zarządu,
- próba wdrożenia dostępnej na rynku metodologii bez jej dostosowania,
- pracownicy “nie kupują” metodologii (zbyt skomplikowana, utrudnia pracę, nie rozumieją celów, nikt ich nie przeszkolił, niechęć do zmian),
- zbyt duży zakres obszarów, procesów podlegających nowej metodologii,
- firma równocześnie prowadzi wiele procesów restrukturyzacyjnych (każda firma ma ograniczoną zdolność prowadzenia równoczesnych projektów),
- brak “właściciela” metodologii. Potrzebny jest lider, zespół, dział (np: biuro projektów), który będzie odpowiedzialna za rozwój metodologii i jej przestrzeganie w firmie,
- utrata wiary w osiągnięcie sukcesu po pierwszych niepowodzeniach (nie będzie łatwo).

Prince2 Tour

Prince2 Tour

Paweł Schmidt  w serwisie PMmanager.pl uruchomił unikalny projekt mający na celu opisanie mapy procesów zarządczych metodyki PRINCE2. Każdy z artykułów w tej kategorii opisuje jeden z podprocesów zarządczych.W ramach artykułu opisana jest specyfika procesu, przydatne techniki oraz odnośniki do innych stron i artykułów, jak również doświadczenia i anegdoty.  Ze względu na duży zakres, opisy procesów będą dodawane stopniowo.  Zamierzeniem autora jest stworzenie serwisu stanowiącego kompendium wiedzy o procesach zarządczych, zgodnych z metodyką PRINCE2, podanych w przystępny sposób i opartych na realnych sytuacjach projektowych. Poprzez odnośniki do kolejnych artykułów opisujących “sąsiednie” procesy, całość stron składających się na PRINCE2 Tour tworzy mapę, prowadzącą Project Managera przez kolejne etapy zarządcze w cyklu życia projektu. Zainteresowanych odsyłam na stronę PMmanager.pl a autorowi gratuluję pomysłu i życzę wytrwałości.

Struktura podziału pracy – The Work Breakdown Structure (WBS)

Wiele projektów-  szczególnie na początku – wydaje się być zbyt złożonymi. Zastanawiamy się, jak zacząć. The Work Breakdown Structure (WBS) jest specjalną techniką szkicowania tego, co jest zakresem przedsięwzięcia za pomocą hierarchicznej struktury drzewa. WBS jest szczególnie przydatny do planowania projektu i odpowiada na pytanie CO? projekt dostarcza (produkty lub usługi wspierające) a nie JAK? KIEDY? DLACZEGO? KTO? WBS składa się z dwóch elementów, tj. ze schematu oraz ze słownika. Schemat przypomina graficzną prezentację struktury organizacyjnej firmy a słownik tabelę, w której dodatkowo opisuje się poszczególne elementy prezentowane w schemacie.

Dlaczego warto na początku realizacji projektu stworzyć WBS?

  • pomaga wszystkim zrozumieć zakres projektu,
  • jest podstawą do określenia wszystkich przyszłych działań w projekcie,
  • jest przydatny do estymowania czasu realizacji projektu,
  • jest przydatny do przypisania odpowiedzialności za poszczególne zdekomponowane elementy,
  • jest przydatny do mierzenia postępu podczas realizacji projektu,
  • możemy go wykorzystać jako odniesienie (szablon) do przyszłych projektów.

Przykład WBS

Jak stworzyć WBS?

Krok 1: Aby rozpocząć tworzenie WBS potrzebujemy kartę projektu lub co najmniej informacje o projekcie i jego celach, zakresie itp. Przed przystąpieniem do tworzenia WBS musimy być w stanie odpowiedzieć na następujące pytania:

  • kto jest odbiorcą projektu, będzie korzystał z jego efektów?
  • kto może być zainteresowany projektem, kto jest jego udziałowcem (stakeholders)?
  • jakie są cele projektu, zakres projektu a czego projekt nie obejmuje?
  • jakie są ograniczenia, założenia?

Niektórzy zalecają by przed przystąpieniem do tworzenia WBS przeprowadzić z zespołem projektowym burzę mózgów i za pomocą żółtych karteczek na białej tablicy stworzyć szkielet WBS, który później zostanie stworzony za pomocą dedykowanego oprogramowania.

Jeśli zebraliśmy już podstawowe informacje o projekcie możemy przystąpić do tworzenia WBS. Możemy go stworzyć za pomocą kilku programów:

  • MS Word (funkcje generowania schematów graficznych)
  • MS Excel
  • MS Visio
  • Oprogramowanie do map myśli np:  MindManager

Zaczynamy od nazwy projektu (poziom 1) a następnie definiujemy podstawowe części składowe tj: produkty i usługi/aktywności (poziom 2). Następnie każdy element rozkładamy (dekompozycja) na mniejsze części (poziom 3, 4 …). Kończymy wtedy, gdy elementy z ostatniego poziomu będziemy mogli przypisać w późniejszym okresie konkretnym osobą jako pakiet roboczy. A czas potrzebny na wykonanie danego elementu nie powinien być mniejszy niż jeden dzień roboczy.

Przykład:

  • Poziom I: “Samochód”
  • Poziom II: 1. Karoseria; 2. Koła; 3. Szyby; 4. Wnętrze; 5. Silnik
  • Poziom III: dla Silnika: 5.1 Tłok; 5.2 Wał; 5.3 Cylinder; 5.4 Zawory 5.5. Wałek rozrządu …

Krok 2: Stworzony WBS przekazujemy do oceny zespołu projektowego, osób zainteresowanych projektem, sponsora projektu itp. Na podstawie zebranych uwag aktualizujemy stworzony WBS. Możemy przeprowadzić kilka iteracji tego procesu.

Krok 3: Zatwierdzenie WBS.

Krok 4: Stworzenie słownika do WBS.  Rekomendowane jest, by schemat i słownik znajdowały się w jednym dokumencie.

Krok 5: Umieszczenie WBS w repozytorium projektu.

Należy pamiętać, że każdorazowo, przy zmianie zakresu projektu podczas jego realizacji, należy również zaktualizować WBS.

Kodeks Etyczny Kierownika Projektu

Stowarzyszenie Project Management Polska (SPMP) opracowało kodeks etyczny Kierownika Projektu. Polecam zapoznanie się z nim i stosowanie w codziennej praktyce.

Wstęp:
Osoby zajmujące się Zarządzaniem Projektami, realizując cele tego zawodu, wpływają na jakość życia wszystkich ludzi w naszym społeczeństwie. Dlatego, istotne jest, by osoby reprezentujące zawód Project Managera wykonywały swą pracę w sposób etyczny, zapewniający zdobycie i utrzymanie zaufania członków zespołu, kolegów, pracowników, pracodawców, klientów i społeczeństwa.

Artykuł I:
Osoby zajmujące się Zarządzaniem Projektami zobowiązane są postępować zgodnie z najwyższymi osobistymi i zawodowymi normami etycznymi oraz:

1. brać na siebie odpowiedzialność za swe działania;
2. podejmować się przedsięwzięć tylko wtedy, kiedy posiada się kwalifikacje wynikające z wykształcenia lub doświadczenia;
3. podnosić swe umiejętności zawodowe zgodnie z aktualnym stanem wiedzy i mieć świadomość konieczności dokształcania się i ciągłego rozwoju osobistego;
4. podnosić prestiż zawodu poprzez wykonywanie go w sposób godny i przykładny;
5. przestrzegać kodeksu i zachęcać kolegów i współpracowników do postępowania zgodnego z nim;
6. wspierać środowisko zawodowe poprzez swoje aktywne uczestnictwo oraz zachęcać do takiego uczestnictwa kolegów i współpracowników;
7. przestrzegać prawa kraju, w którym wykonywana jest praca.

Artykuł II: Osoby zajmujące się Zarządzaniem Projektami zobowiązane są w swej pracy:

1. sprawować kierownictwo projektu, mając na celu promowanie maksymalnej efektywności, przy jednoczesnym dążeniu do minimalizacji kosztów;
2. stosować najnowocześniejsze narzędzia i techniki w zakresie Zarządzania Projektami, by zapewnić realizację celów zgodnych z założeniami planu Projektu a dotyczących jakości, kosztu i czasu wykonania;
3. traktować sprawiedliwie wszystkich członków zespołu, kolegów i współpracowników wykonujących projekt bez względu na rasę, religię, płeć, preferencje osobiste i kulturowe, wiek lub narodowość;
4. zapewniać członkom zespołu wykonującego projekt odpowiednie warunki pracy;
5. poddawać pracę uczciwej ocenie, bezstronnie wysłuchiwać innych racji oraz w należny sposób uznawać wkład innych osób;
6. wspierać członków zespołu, kolegów i współpracowników wykonujących projekt w ich rozwoju zawodowym.

Artykuł III: W relacjach z pracodawcami i klientami osoby zajmujące się Zarządzaniem Projektami zobowiązane są:

1. działać jako lojalni przedstawiciele swych pracodawców i klientów w zakresie powierzonych im spraw zawodowych i handlowych;
2. zachowywać poufność informacji na temat spraw handlowych lub procesów technicznych pracodawcy lub klienta w trakcie zatrudnienia, a także po ustaniu zatrudnienia, do czasu gdy informacje takie zostają udostępnione;
3. informować swych pracodawców, klientów, organizacje zawodowe lub instytucje publiczne o jakichkolwiek okolicznościach, które mogłyby prowadzić do sprzeczności interesów;
4. wystrzegać się działalności, która mogłaby być uznana lub stwarzać choćby tylko wrażenie korupcji, i otwarcie wyrażać swój sprzeciw wobec takich działań;
5. rzetelnie i realistycznie przedstawiać jakość, koszt i czas projektu.

Artykuł IV: W wypełnianiu swych obowiązków wobec społeczeństwa osoby zajmujące się Zarządzaniem Projektami zobowiązane są:

1. chronić bezpieczeństwo, zdrowie oraz dobro społeczeństwa i otwarcie wypowiadać się przeciwko naruszaniu tych wartości.
2. dążyć do rozpowszechniania wiedzy na temat Zarządzania Projektami oraz by zawód Kierownika Projektu i uzyskiwane osiągnięcia były doceniane.

Prince2 wydanie 2009

Kilka miesięcy temu ukazał się zaktualizowany podręcznik do popularnej na całym świecie metodyki zarządzania projektami Prince2, wydanie 2009 “Managing Successful Project with Prince2″. Oficjalnym wydawcą Prince2 jest The Office of Gevernment Commerce (OGC). Oficjalny podręcznik (w j. angielskim) jest świetnie wydany – na papierze kredowym i ma 327 stron. Nabyłem go w  księgarni bankowa.pl. Koszt niemały, bo aż 560 PLN. Uważam jednak, że warto inwestować w oficjalne podręczniki (czy to Prince czy też PMBOK). Zwłaszcza jeśli ktoś zawodowo zajmuje się zarządzaniem projektami lub planuje się nimi zajmować. Polecam.

Karta projektu

Jednym z kluczowych dokumentów, tworzonych na początku projektu a dokładniej w fazie inicjacji, jest tzw. karta projektu. Bez karty projektu Twój projekt będzie płynął jak okręt bez sternika. Karta projektu opisuje m.in wizję, cele, zakres, organizację projektu i wstępny plan. Świetnie nadaje się do poinformowania o projekcie w sposób uporządkowany uczestników projektu, odbiorców projektu, czy też osób, które projekt dotyczy.

Jak stworzyć kartę projektu?

Pobierz przykładowy szablon karty projektu

Krok 1 – Opisz misję projektu, kontekst i wizję
-Co się wydarzyło w firmie, że planujemy realizację projektu?
-Opisujemy cele projektu. Cele wyznaczamy metodą SMART(Simple, Measurable, Achievable, Relevant, Timely defined)

  • Prosty – jego zrozumienie nie powinno stanowić kłopotu, sformułowanie powinno być jednoznaczne i nie pozostawiające miejsca na luźną interpretację,
  • Mierzalny – a więc tak sformułowany, by można było liczbowo wyrazić stopień realizacji celu lub przynajmniej umożliwić jednoznaczną “sprawdzalność” jego realizacji,
  • Osiągalny – inaczej mówiąc realistyczny; cel zbyt ambitny podkopuje wiarę w jego osiągnięcie i tym samym motywację do jego realizacji,
  • Istotny – cel powinien być ważnym krokiem naprzód, jednocześnie musi stanowić określoną wartość dla tego, kto będzie go realizował,
  • Określony w czasie – cel powinien mieć dokładnie określony horyzont czasowy w jakim zamierzamy go osiągnąć.

Osobiście preferuję, aby cele przedstawiać w tabeli która ma trzy kolumny:

  • Cek(e).
  • Wartości mierzalne do osiągnięcia.
  • Określenie czasu.

- Opisujemy zakres projektu. Warto tutaj jasno zaznaczyć, co należy do zakresu projektu a jakich obszarów projekt nie obejmuje.

Krok 2 – Opisz organizację projektu.
Napisz kto jest sponsorem projektu, kto jest kierownikiem, wypisz uczestników projektu i ich role, zidentyfikuj odbiorców projektu, klientów, osoby zainteresowane itp.

Krok 3 – Plan osiągnięcia celu.
W tej części napisz, jak planujesz zrealizować projekt, przyjmij najlepszy scenariusz, opisz zależności, kluczowe założenia niezbędne to realizacji projektu, zidentyfikuj kamienie milowe itp.

Krok 4 – Zidentyfikuj ryzyka projektu

Pobierz przykładowy szablon karty projektu

Metodyka zarządzania projektami w Twojej firmie

Na stronie PManager.pl prowadzona jest interesująca sonda. Pytanie dotyczy metodyk zarządzania projektami wykorzystywanych na naszym rodzimym podwórku.
Na 100 odpowiedzi wyniki są następujące:
1. Prince 2 – 33%
2. Żadna – 20%
3. Inna własna – 19%
4. PMBOK – 13%
5. Wytyczne IPMA – 11%
6. Inna standardowa – 4%

SCRUM

Znalazłem na Youtube bardzo ciekawy film prezentujący popularną metodykę Scrum. Jest to metodyka prowadzenia projektów zaliczana do tzw. metodyk lekkich (zwinnych, ang. Agile Project Management).
Polecam ją do rozważenia, szczególnie programistom i ich klientom w projektach informatycznych.

Jeśli zainteresowała Cię ta metodyka i chciałbyś dowiedzieć się czegoś więcej, na początek polecam zajrzeć tutaj.

Metodologie i metodyki

Różnica pomiędzy metodyką a metodologią w zarządzaniu projektami

Metodyka to zbiór zestandaryzowanych zasad dotyczących sposobu zarządzania projektem, prowadzących go do osiągnięcia celu. Metodyka jest bardziej teoretyczna, abstrahuje od merytorycznego kontekstu danego obszaru a skupia się na metodach realizacji zadań. Metodyka koncentruje się na poszukiwaniu  odpowiedzi na pytanie: Jak to należy robić?


Metodologia jest zbiorem zasad, procedur, praktyk i technik. Metodologia jest bardziej praktyczna i skupia się na odpowiedzi na pytanie:

Co należy robić?


Poniżej lista kilka popularnych metodologii i metodyk:


  • PMBoK (Project Management Body of Knowledge)
  • PRINCE2 (Projects In a Controlled Environment)
  • TenStep Project Management Process

  • RUP (Rational Unified Process Methodology)

Lekkie (Agile Project Management)

  • XPM (Extreme Project Management)
  • APF (Adaptive Project Framework)
  • Lean Six Sigma
  • SCRUM

  • XP (eXtreme Programming)
  • LD (Lean Development  Methodology)
  • EPF (Eclipse Process Framework Project)
  • MSF (Microsoft Solution Framework)

Podstawowe pojęcia

Co to jest projekt?
Projekt jest zbiorem aktywności charakteryzujący się następującymi cechami:

  • są one ze sobą powiązane,
  • zmierzają do osiągnięcia celu, często poprzez wytworzenie unikalnego  produktu, usługi bądź rezultatu (np. : usprawnienie pracy, nowe  procedury, zmiany organizacyjne),
  • posiadają zaplanowany z góry początek i koniec.

Oczywiście definicji jest wiele. Przykładowo, w popularnej metodyce Prince2 możemy przeczytać, że projekt jest tymczasową organizacją, która została stworzona w celu dostarczenia jednego lub wielu produktów biznesowych zatwierdzonych w Business Case.

Zarządzanie projektem / Project Management
Zarządzać projektem to znaczy planować, delegować, motywować, monitorować i kontrolować wszystkie aspekty realizowanego projektu w celu osiągnięcia celów projektu w spodziewanym czasie, budżecie, jakości, zakresie.

Kim jest kierownik projektu?
Jest to kluczowa osoba w projekcie, która zarządza projektem. Odpowiada za realizację projektu zgodnie
z postawionymi celami, zakresem, czasem i budżetem.