Zawód project managera jest „evergreen” (wiecznie młody), bo dobrych Project Managerów (tzw. PM’ów) jest jak na lekarstwo i są ciągle poszukiwani. Według badania Niedobór talentów 2010, przeprowadzonego przez agencję zatrudnienia Manpower w 750 polskich firmach i instytucjach, kierownicy projektów uplasowali się już drugi rok z rzędu na drugim miejscu wśród najtrudniejszych do obsadzenia stanowisk, po wykwalifikowanych pracownikach fizycznych – elektrykach, cieślach, stolarzach, murarzach, hydraulikach i spawaczach. Wynik co najmniej zaskakujący. Dlaczego project managerowie są jednymi z najbardziej poszukiwanych pracowników w Polsce?

Project management, choć jest zajęciem prestiżowym, to wymagającym, gdyż konieczne są bardzo zróżnicowane, unikatowe kwalifikacje. Kierownik projektu musi sprawnie poruszać się w zagadnieniach twardych (np. tworzeniu harmonogramów, planowaniu, analizach ryzyka, posługiwaniu się narzędziami wspomagającymi zarządzanie projektami, zrozumieniu materii merytorycznej projektu), oraz ekonomicznych (np. budżetowaniu). Musi posiadać znajomość standardów zarządzania projektami oraz liczne umiejętności miękkie (np. motywowanie, przewodzenie grupom pracowników, rozwiązywanie konfliktów, komunikacja). Do tego nie może unikać projektowej biurokracji, gdyż jest jej w tej pracy sporo (raportowanie do udziałowców, komunikacja z zaangażowanymi w projekt osobami, nadzorowanie obiegu dokumentów). Umiejętność połączenia tych różnych kompetencji to właśnie sztuka zarządzania projektami, coś czego nie da się wyczytać z książek i standardów. Każdy wybitny PM ma swój unikatowy styl działania, wyznaczony sposobem łączenia tych unikatowych umiejętności.

- Na rynku niewiele jest osób, które spełniają zróżnicowane wymagania do zawodu project managera- powiedział Craig Bromfield, Dyrektor Sprzedaży monsterpolska.pl. – Pracodawcy coraz częściej też zwracają uwagę na formalne przygotowanie, uzyskane certyfikaty oraz dotychczasowe sukcesy. Przy wysokobudżetowych projektach proces rekrutacyjny jest rozbudowany, pracodawcy chcą mieć pewność, ze zatrudniają profesjonalistę – dodał Bromfield.
Wysokie wymagania na tym stanowisku to jeden z powodów, dla którego brakuje na polskim rynku skutecznych project managerów. Jest ich jednak więcej.

W kategoriach ekonomicznych można by powiedzieć: nadwyżka popytu nad podażą – nieduża podaż i rosnący popyt. Po pierwsze, nastąpił znaczny wzrost udziału prac innowacyjnych. Współczesne firmy, konkurując na globalnym rynku, zmuszone są dbać nie tylko o doskonałość operacyjną, ale aby zachować konkurencyjność, muszą uważać przede wszystkim o to, by ich oferta była postrzegana jako nowoczesna. To zaś oznacza, że firma oferuje coraz to nowe produkty i usługi, jak również ulepsza te już istniejące. Wystarczy spojrzeć, jak aktywni na polu oferowania coraz to nowych taryf są operatorzy telefonii komórkowej i stacjonarnej, jak często producenci kosmetyków i środków czystości oferują nowe lub ulepszone produkty. Podobne wyzwania występują wtedy, gdy np. firma realizuje produkcję samochodów pod konkretny, ale za każdym razem inny zbiór zamówień. Pomimo seryjnego charakteru produkcja aut stała się znacznie mniej powtarzalna niż w epoce słynnego forda T, znanego z tego, że był sprzedawany w każdym kolorze pod warunkiem, że był to kolor czarny.

Firmy coraz częściej stają więc przed nowymi wyzwaniami, problemami, których wcześniej nie rozwiązywały. Ten wzrost udziału innowacji w działaniach firm powoduje, że potrzebują systematycznych ram, w których te nierutynowe działania mogłyby zmieścić. I właśnie przedsięwzięcia polegające na opracowaniu i wprowadzeniu na rynek nowego produktu znakomicie wpisują się w schemat podejścia projektowego – jako jeden projekt albo jako pewien portfel projektów. Jest coraz więcej przykładów firm, których core-businessem jest realizacja projektów – np. IBM, który przekształcił się z dostawcy produktów – w firmę zorientowaną na realizację projektów. Firmy informatyczne realizują projekty, których wspólnym mianownikiem będzie jedynie technologia, lecz w branżach tak różnych, jak ubezpieczenia i petrochemia. Takie projekty niewiele mają ze sobą wspólnego. Organizując zróżnicowane działania w ramach projektowych, firmy ułatwiają sobie pracę, ujednolicając sposób działania w istotnie różnych zadaniach.

Popyt na project managerów tylko częściowo ilustruje popyt na umiejętności z zakresu project managementu w polskich przedsiębiorstwach.

- Braki w zarządzaniu projektami w firmach są jeszcze większe, niż wskazuje raport Manpower – argumentuje Peter Strupp, Członek Zarządu grupy doradczej United Business Development S.A. Polscy pracodawcy rekrutują profesjonalnych project managerów głównie do działów IT, bądź do złożonych, trudnych projektów. Tymczasem efektywnego procesu zarządzania projektami brakuje w różnych działach i na różnych szczeblach organizacji. Widzimy też duże braki w firmach na poziomie zarządu. Szefowie są kiepskimi sponsorami projektów – podejmują zbyt wiele inicjatyw, brakuje im jasnych kryteriów do podejmowania decyzji, które projekty realizować, a których zaprzestać. Kadra menedżerska nie wie, jak monitorować efektywność projektów przy pomocy prostych systemów takich jak BaseCamp, czy jak zarządzać pracą kierowników projektów. Niska jest świadomość, że skuteczne wdrażanie strategii sprowadza się do dobrego project managementu – czyli dostarczania rezultatów w budżecie i terminie. Braki odbijają się później na wynikach finansowych całej organizacji – dodał Peter Strupp.

Według Agnieszki Kosickiej, Prezes Project Management Institute Poland Chapter, popyt na project managerów znacznie wzrósł na polskim rynku po wejściu Polski do Unii Europejskiej i uruchomieniu projektów finansowanych z funduszy unijnych.

- W wytycznych przetargów dotyczących konkursów unijnych często pojawia się wymóg, że projekt musi być zarządzany przez certyfikowanego project managera, a część budżetu przeznaczona na biuro projektowe – powiedziała Agnieszka Kosicka. – Szybko okazało się, że brakuje na rynku osób przygotowanych do prowadzenia tego typu projektów. Nastąpił szturm na różnego rodzaju szkolenia. Tradycyjnie najwięcej certyfikacji miało miejsce w branży IT, firmy te dysponowały największymi funduszami. W branży IT w USA zresztą sformalizowano pierwsze metodyki – w NASA, przy projektach kosmicznych. Teraz, kiedy rynek się otworzył i szkolenia są dofinansowywane, kształcą się również specjaliści z małych i średnich przedsiębiorstw, urzędnicy, służba cywilna. Na szkolenia PMI zapisują się osoby z branży kosmetycznej, prowadzące projekty kulturalne, a nawet z centrali policji. Fundusze unijne umożliwiły dostęp do szkoleń osobom i firmom, których wcześniej nie byłoby stać na samodzielne opłacenie szkoleń – dodała Kosicka.

Jedną z przyczyn, dla których brakuje na rynku project managerów, jest ograniczona wiedza, jak trafić do tego zawodu. Tym bardziej, że ścieżka kariery nie jest jednoznaczna. Kierowników projektów nie kształcą uczelnie wyższe w ramach studiów magisterskich czy licencjackich. Zakres potrzebnej kierownikowi projektu wiedzy jest zawarty w programach zupełnie różnych kierunków studiów takich jak: ekonomia, psychologia, nauki ścisłe. Nie tak dawno temu specjalistyczna wiedza dostępna była tylko na uczelniach zagranicznych. Obecnie coraz więcej renomowanych polskich uczelni oferuje taki kierunek w ramach studiów podyplomowych. Niedawno nowy kierunek uruchomiła w jesiennej edycji na Wydziale Elektroniki Politechnika Warszawska.

- Zainteresowanie studiami jest wysokie, nie tylko wśród osób o wykształceniu technicznym – powiedział dr inż. Andrzej Zalewski, Kierownik Studiów Podyplomowych na Wydziale Elektroniki PW. -Zgłaszają się do nas również np. specjaliści marketingu, czy pracownicy organizacji publicznych. Firmy coraz częściej organizują swoją działalność, wpisując ją w ramy projektowe. Ten trend będzie z pewnością kontynuowany. Przygotowując project managerów do zawodu stawiamy przede wszystkim na wszechstronność umiejętności i czerpanie z doświadczeń praktycznych wykładowców. Kierowanie projektem wymaga połączenia wiedzy i umiejętności, które rzadko pracownicy posiadają łącznie, czyli umiejętności technicznych, organizacyjnych, znajomości zagadnień ekonomicznych i licznych umiejętności miękkich, jak negocjacje, rozwiązywanie konfliktów, motywowanie – dodał Zalewski.

Wiele osób do zawodu project managera przyciągają zarobki, które u doświadczonych project managerów bywają wysokie.

- Średnie wynagrodzenie doświadczonych kierowników projektów kształtuje się w granicach od 5000 do 10 000 brutto. W branży IT czy w dużych korporacjach jest to często wynagrodzenie bliżej tej górnej granicy – powiedział Craig Bromfield, Dyrektor Sprzedaży serwisu kariery monsterpolska.pl. – Przy czym zarobki przy dużych projektach mogą dochodzić do kilkunastu a nawet kilkudziesięciu tysięcy złotych – dodał Bromfield.

Zawód project managera ma swoje plusy i minusy. Najbardziej pociągający jest mierzalny sukces projektu, coś konkretnego, co zostaje osiągnięte po miesiącach pracy. To duża satysfakcja. Atrakcyjna jest też różnorodność materii, którą zajmuje się kierownik projektu. Pociągająca, choć często frustrująca, jest praca z ludźmi, ciągłe poszukiwanie rozwiązań, moderowanie i animowanie współpracy, negocjacje, przewodzenie zespołowi projektowemu. Są też uciążliwości. Jedną z nich jest biurokracja. Zarządzanie projektem to niemal zawsze biurokracja, słaby kierownik projektu łatwo może stać się zwyczajnym biurokratą „od papierów”. Dlatego tak ważna jest odpowiednia organizacja biura projektu wspierającego kierownika w pracy.

Aby podnieść swoje kwalifikacje, specjaliści decydują się na uzyskanie certyfikatów z uznanych międzynarodowych metodyk zarządzania projektami. Project menagerowie stają przed dylematem, na którą ścieżkę certyfikacyjną się zdecydować.

- Wśród słuchaczy często spotykam się z pytaniami, która z metodyk zarządzania projektami jest najlepsza: PRINCE2, IPMA, PMBoK? Która metodyka gwarantuje sukces projektu? – powiedział Andrzej Zalewski, Kierownik Studiów Podyplomowych z Zarządzania Projektami na Politechnice Warszawskiej. – W programie studiów prezentujemy słuchaczom wszystkie metodyki. Niestety żadna w 100% nie gwarantuje sukcesu projektu.

- Z metodykami jest trochę tak, jak z książką kucharską – książka kucharska bardzo pomoże, ale nie gwarantuje, że ugotujemy smaczny posiłek, czy uda się nam deser! A na poważnie: sukces projektu zależy od bardzo wielu czynników, z których tylko część mieści się w ścisłym obszarze zarządzania projektami, a wiele z nich leży poza nim – np. uwarunkowania polityczne, zwyczajny przypadek, czy zbieg okoliczności – komentuje Zalewski.

- Projekt może się powieść nawet, jeśli nie stosowano żadnej metodyki zarządzania projektami. Proszę spojrzeć: wielkie budynki i budowle wznoszono już w starożytności – przecież to są poważne projekty, a przecież nikt nie słyszał wtedy o PRINCE2, czy PMBoK. Wejście na dowolny ośmiotysięcznik to poważny projekt obarczony znacznym ryzykiem, a przecież sir Edmund Hillary i Szerpa Tenzing Norgay weszli na Mount Everest zanim ktokolwiek zaczął mówić o metodykach zarządzania projektami – dodał Zalewski.

Czy warto więc stosować metodyki zarządzania projektami? Zalewski twierdzi, że jednak warto. Po pierwsze, projekty prowadzone w sposób uporządkowany, a więc zgodnie z przyjętą metodyką – standardem częściej kończą się sukcesem, rzadziej występują w nich perturbacje. Po drugie, materia zarządzania projektami jest złożona, standardy zarządzania projektami ułatwiają ogarnięcie całości spraw i uniknięcie pominięcia istotnych jej aspektów. Po trzecie, stosowanie metodyk ma sens jako rodzaj „asekuracji”: systematyczne stosowanie wybranej metodyki w przypadku nieudanego projektu pozwala szukać przyczyn poza sferą zarządzania projektem stanowiąc rodzaj wymówki, czy tarczy obronnej dla odpowiedzialnych za projekt: “projekt się nie udał, ale prowadziliśmy go zgodnie ze standardami, czyli dobrą” – to znacznie lepiej, niż: “projekt się nie udał, prowadziliśmy go wedle naszego uznania, czy w chaosie”.

Metodyki takie, jak PRINCE2, IPMA, PMBoK obejmują de facto tę samą tematykę, choć przedstawiają ją w nieco odmienny sposób. Zarządzanie projektami to zawsze kwestia: czasu, pieniędzy, ludzi, zasobów technicznych i materiałowych, planowania, organizacji, komunikacji, ryzyka, jakości. I kwestie te w odmienny nieco sposób ujmują te trzy standardy.

Zawód project managera staje się coraz bardziej popularny. Pojawia się zatem pytanie – jak zostać project managerem i dostać się do tego zawodu?

Według Tomasza Jabłońskiego, wieloletniego praktyka project managementu, założyciela Stowarzyszenia ITAGMA zbierającego najlepsze praktyki PM – project managerem trzeba się urodzić:

- Z moich obserwacji wynika, że niektórzy rodzą się z talentem do zarządzania projektami. Project manager musi mieć kilka unikalnych predyspozycji. Przede wszystkim – posiadać charyzmę i rozumieć ludzi – bez tego będzie nieskuteczny. Po drugie – musi umieć brać na siebie odpowiedzialność, podejmować decyzje, nie bać się tego. Po trzecie – musi mieć analityczny umysł – i wychwytywać z otoczenia ważne szczegóły, umieć je powiązać i wyciągnąć wnioski. To dużo więcej niż dobra organizacja. Wiedza techniczna czy branżowa jest ważna, ale zbyt szybko się dezaktualizuje, aby tylko na niej bazować. Dobry project manager dostrzeże, co jest ważne, zada właściwe pytania i uzyska pomoc od specjalistów. Poradzi sobie bez bycia ekspertem w danej dziedzinie – powiedział Jabłoński.

- Osoby które te cechy posiadają, zauważą, że mimochodem zarządzają różnymi przedsięwzięciami, nawet jeśli nie są na wizytówce „project manageram”. Jeśli ktoś chce rozwijać się w tym kierunku zawodowo – warto, żeby zaczął brać się za projekty – w swojej firmie, w swoim dziale. Wychodzić z inicjatywą, brać odpowiedzialność. Jeśli się w tym sprawdzi – wtedy pomyśleć o studiach czy szkoleniach – dodał Jabłoński.

W dużych korporacjach i międzynarodowych firmach coraz częściej pojawia się możliwość specjalizacji. Zakładane są biura projektowe – PM Office, odpowiedzialne za zarządzanie portfolio projektów. Do nich zgłaszane są inicjatywy poszczególnych działów, oni dysponują listą potencjalnych project managerów. Po zatwierdzeniu planu projektu, dokonaniu analizy wykonalności, biura projektowe rekrutują kierownika projektu. W takich organizacjach łatwiej zaplanować ścieżkę kariery w project managemencie. W pozostałych firmach- skuteczny project management może być jednym z ważnych kryteriów awansu.

- Praca managera tak naprawdę dzieli się na zarządzanie projektami i zarządzanie procesami. Zarządza się ludźmi po to, aby osiągnąć konkretne cele, zrealizować zadania. Nawet jeśli manager nie jest w tytule project managerem – zarządza projektami – i zdobywa doświadczenie. Z czasem, gdy pojawi się okazja, będzie mógł pomyśleć o dalszej specjalizacji – dodał Jabłoński.

Sukces w zarządzaniu projektami to oczywiście temat rzeka, przedmiot dziesiątków publikacji i opracowań. Poza dobrym project managerem – wiele zależy od otoczenia projektu – czy ma osiągalne, precyzyjne cele, czy organizacja dysponuje wystarczającymi środkami do ich realizacji. Zatrudnienie dobrego project managera do poprawy wyników projektów w firmie, to nie złota recepta na sukces, a dopiero pierwszy krok.

Autor gościnnego wpisu: Maja Kurzyna